精益自动化

行业新闻

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导读
很多企业都在进行数字化转型,然而管理者却常常发现,不菲的投入换不来业绩的增长。为此,我们总结了一个行动框架,从这5步入手,让数字化转型真正创造价值。

数字化技术正渗透到商业世界的各个角落。物联网、大数据、云计算、智能机器人、虚拟现实和3D打印技术正在改变几乎所有行业的格局和面貌。搭建自己的移动服务和社交网络平台几乎成了消费品企业获得成功的金科玉律。

 

在这种环境下,企业纷纷斥巨资投入到数字化转型中。然而,管理者常常沮丧地发现,不菲的投入却换不来显著的业绩提升。企业往往在传统业务一成不变的情况下,希望数字化技术能上演奇迹。有的公司则没有长远规划,投入到一系列漫无目的数字实验中。这些行为不但无法带来竞争优势,反而会提升公司的成本,让其变得更加脆弱。

 

BCG通过与众多客户的合作中发现了一个行动框架(参阅下图)。要通过数字化技术创造价值,企业可以通过6个相互联系的层面来规划自己的数字化转型行动。

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我们在上一篇文章《下好两盘棋:数字化时代的战略选择》中已经讨论了企业应如何设定数字化战略,因此在本文中,我们主要聚焦于其他5个层面的行动,并通过案例来展示企业的最佳实践以及其中可能遇到的陷阱。


重塑客户体验

提供更好的客户体验是很多公司进行数字化转型的初衷。我们以一家玩具公司为例,这家公司希望设计出能连接现实和数字化世界的玩具产品。为此,公司研究了儿童、家长以及零售商的不同需求,并进行了广泛的人种学研究和大量的访谈。通过这些研究,公司发现了一系列尚未被满足的需求,例如家庭成员之间需要一个在线的愿望清单,类似于婚礼礼单,这样在给孩子购买玩具时就不会发生重复。此外,他们还发现儿童对玩具的多样性提出需求。

 

因此,玩具公司建立了线上服务和社区,提升了品牌形象和客户满意度。公司增添了通过手机和网络为家长和孩子发送玩具组装指南等新功能,增强了与客户之间的互动。这些项目大大改善了客户的消费体验,显著提升了销量和利润。

 

在改善客户体验的过程中,关键是不要被完美主义的思维束缚。数字化产品和实体产品不同,企业应采用精益策略,快速推出原型产品,并根据客户的反应进行快速改进和迭代,而不是坐等尽善尽美的设计,错失转瞬即逝的机会窗口。


重新设计产品和商业模式

设计新的产品或服务,从而赢得新的客户或提升现有客户的钱包份额是很多企业进行数字化转型的核心。一家跨国农机设备公司希望将数字化创新注入到这个古老的行业中,实现“精准农业”的愿景。

 

认识到数字化技术可能为农业带来革命性的巨变,公司开始在传统的农机上加入传感器、软件和显示屏。这些新技术将传统的驾驶舱转变为一个先进的控制中心,它能收集土壤质量、灌溉情况等大量相关数据。公司的云计算平台可以对这些数据进行分析处理,并结合天气预报和历史数据,计算出最适宜的种子配比、播种方式以及经济有效的收割方式。

 

采用新技术的农场实现了两位数的生产率增长,同时肥料和水的消耗减少。公司正在开发全自动无人驾驶的农机设备,未来可能实现更高的生产效率。

 

在这一层面,一个常见的陷阱是公司不愿对现有的产品业务进行自我淘汰,这会严重限制公司的创新能力,错失发展机会。


再造业务流程

在电气化时代的早期,企业总是习惯于蒸汽时代的工厂布局,然而他们忽视了这样一个事实,机器不再需要与动力源有直接的机械联接。今天历史再一次上演,很多公司仅仅对现有流程进行数字化的修修补补,而不是创新地利用数字化技术进行生产。要真正提升效率,企业需要利用智能算法和其他先进的数字化工具来建立新的流程。

 

一家欧洲大型汽车配件制造商克服了这一挑战,他们彻底抛弃了过去多个工厂之间碎片化的流程,对公司制造和供应链运营进行了彻底改造。公司的物流网络得到大幅优化,工厂总是能从最近的仓库获得原料。公司的流水线也采用了装配机器人,工人则配备了增强现实设备。

 

快速的流程再造需要配备足够的人才和技能储备。在数字化时代,转型能快速提升企业的生产效率,但只有在企业能快速地培训和招聘新人才,填补职位空缺的情况下才能实现。流程再造常常会对企业现有员工的职业发展带来影响,如果企业不能妥善管理这一问题,流程再造就无法执行,甚至会彻底失败。

 

建立新能力

数字化转型离不开新的企业能力。对于很多企业来说,这是一个不小的挑战,尤其是那些变化较慢的行业。例如供电企业,人们认为它们所处环境的不可预测性较低,收入较为稳定。因此,这些企业过去主要关注效率、可靠性和风险控制。

 

随着时代的变化,这些稳定的行业也在发生转变。定价和收费已经实现了自动化,间歇性的可再生能源也逐渐入网。发电设备开始配备传感器等数字化技术。如今供电企业和初创公司可以利用大数据、智能电网分析和云技术等手段来提升发电、配电和收费的效率。

 

一家欧洲供电企业正致力成为真正以客户为中心的企业。他们目前的问题是缺乏一个先进的IT架构——既能处理大量的收费工作,同时又足够灵活,能随时满足不断变化的市场需求。为了提升效率,公司决定采用精益开发的方法。然而,公司内部并没有所需的敏捷开发能力,为此公司与外部一家初创公司合作,帮助企业开发新的能力,并将其嵌入到组织中去。


加速转型

不同企业会采取不同的做法来加速数字化转型,例如快速原型法、建立孵化器、并购以及招揽数字化人才。这些方法需要新的工作方式和行为习惯,包括跨部门协作、独立团队和敏捷开发等。

 

一家北美制药企业就采取了快速原型法来加速数字化变革。公司会对新的项目进行小规模的实验,例如搜索引擎优化、销售团队针对性培训等。当这些试点项目取得一定效果后,公司再对其进行推广。为了改善与客户之间的互动,公司通过敏捷开发的方法推出特定药品的服务APP。管理者认为这些APP能帮助公司摆脱单纯制药商的形象,从而使其产品实现差异化,带动业绩增长。

 

与传统的转型项目不同,数字化转型的一大挑战是缺乏有经验的管理者。鲜有高管既拥有丰富的行业经验,又对敏捷开发技术了如指掌。为了解决这一问题,明智的企业会借鉴“数字原住民”的最佳实践,并积极投入到可控的实验项目中。

 

对于大多数传统企业,数字化转型是一项艰巨的挑战,但幸运的是,技术带来挑战,但它同时提供了众多的解决方案。很多数字化技术已非常简洁易用,即便没有技术背景的人也能轻易掌握。在这方面,管理者要发挥以身作则的作用,一旦他们掌握了数字技术,其他员工也会追随他们的脚步。毕竟一些重要的决策是专家们爱莫能助的,管理者必须亲力亲为。


关于该系列的第一篇文章《下好两盘棋:数字化时代的战略选择》,请点击下方“阅读原文”


关于大中华区技术优势专项的专家:

廖天舒(Carol Liao)是波士顿咨询公司大中华区董事总经理、资深合伙人。

殷伯昌(William Yin)是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、大中华区技术优势专项领导人。



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