精益自动化

费建红

DDMRP的历史 (1) : 一个新概念的诞生   

尽管在2011年发行的书籍《奥列基谈MRP,第3版》中,我们用很多篇幅正式发布了DDMRP(需求驱动的MRP), 但关于其背后的故事和团队的介绍几乎没有。所以在这个系列中,我将尽我所能,尝试将这些经历和情境完整地展示给大家。我很想让你们看到DDMRP的知识体系是如何一点点累积起来并瓜熟蒂落的。顺便说一下,就像我妻子说的,这可能会有点像我的胡言乱语。我可能写得不是很正式甚至有些语法错误——因为这次我没有出版社的编辑,这存粹是按我个人想法写的。这个系列会部分基于我们最新的书《精确地错误-为什么旧常态失败了,我们又要如何修复》的附录E中一些内容…但我还会分享更多的故事情节,因为这里我不用关心页数限制,印刷成本和书籍定价等。


这个世界上,我最不希望参与的事情就是名字里有“MRP”的事情。当卡罗尔·普塔克(Carol Ptak)和我决定将其命名为“需求驱动的MRP”(DemandDriven MRP)时,我们看着对方的眼睛问,“我们真的想这么做吗?”答案是:“没办法,就该是这个。”用这个名字完全不是什么营销“卖点”。我觉得很有趣又很无耐的是,人们的第一个假设是,我们是为了引起大家注意,才把它与MRP词联系起来,甚至是直接选用了它。与此同时,几乎所有人又都认为完全不值得与MRP联系在一起!


相信我,我们也完全认识到世界完全不需要或不想要“另一个版本的MRP”。这个事实让我几个晚上都睡不着。MRP真的很老了,它是一个我们无法摆脱的恶魔,但它在“身形色”上都没有什么“诱惑力”了。我可以想象当我们推出“DDMRP”的时候会发生什么。但是,当那天结束的时候,我们还是一致认同它还是非常技术性地,准确地描述出我们想要提出的这个重要概念。


卡罗尔·普塔克是谁? 她对MPS-MRP的所有系统都非常熟悉,她遗忘的部分可能都超过了我所知道的(或想知道的)。她早在2001年就成为了APICS国际组织历史上唯一的女性总裁兼首席执行官。如果你认为这都没有什么大不了的,那我可能就无法说服你了。况且,还有这个呢?她与其他人合著了大量关于计划、精益和TOC的书籍。她甚至艾利·高德拉特(Eli Goldratt)合写了一本书,《仍然不足够》(Necessary But Not Sufficient)。而且是高德拉特博士亲自挑选她和他一起写的那本书。


我们甚至得到了吉恩·托马斯这样的人的祝福。2010年,我飞往芝加哥与他会面,当时我们正在撰写《奥列基谈MRP,第3版》。应我们的要求,他为这本书写了两个附录。吉恩·托马斯是谁? 吉恩在1961年发明了IBM的“物料清单处理器”(BOMP)包,开发了最初的两个MRP软件包,64年的“LAMP”和66年的 “PICS”。1960年,在其罗彻斯特工厂,吉恩编写了IBM的第一个在线 “Dock to Stock”模块和中央调度系统,并于1968年指导了IBM美国“Kraus/CLASS/CAPOSS”系列有限产能排程系统的首次安装。可以说他正好经历了MRP的“大爆炸”时代。

 

如今是2010年,我和吉恩在一起。顺便说一句,他真是太棒了!


卡罗尔和我也开始意识到,如果我们能把这个概念恰当地表达出来,我们可能才可以与计划员和采购员建立真正意义上的联系。为什么我们都接受这一点?为什么我们不能简单地改变需要改变的东西呢?为什么我们不能重塑计划的可靠承诺和领导地位?


在这场缩略语和“更好说法”的战争中,我相信只有很少几件事是重要的。让人(领导和普通用户们)产生共鸣的是逻辑清晰的解释、与人的行为直接关联的结果和解决方案的透明可控。当计划员理解了系统建议的“什么”和“为什么”,并且这些事情实际上都是有意义的,他们一定都会非常兴奋。带有高级算法的黑盒(其中许多算法都基于很多错误的原则),很可能不符合这些标准。老实说,这些缩略语中有太多是不加掩饰的软件游戏。我们写了一篇关于DDMRP如何与计划人员产生共鸣的文章,叫做“DDMRP——为人而不是为完美而建”。另外,我们写了一篇文章,叫做“DDMRP -给计划员的无穷力量”,关于如何赋能DDMRP给他们。


这就把我们带回了整个事情是如何开始的……


俄勒冈州冷冻干燥公司:亮灯时刻

说起来很荒谬,是我选择了这条路,但我一秒钟都不会改变。1995年,我从华盛顿大学毕业后,我想我可能应该会继续去上法学院的。但那年夏天,我遇到了高德拉特先生。不得不承认,生活一直在快速改变。快进一年……


1996年,我已在高德拉特研究所担任北美地区董事。我的管理区域包括美国西北部和加拿大西部。如果有人从这些地区向高德拉特学院咨询培训或服务,他们就会来找我。


我记得很清楚,我在西雅图机场着陆,给办公室打电话听留言。有一条信息改变了我的生活。这条信息来自俄勒冈州冷冻干燥公司的营销副总裁拉里·冯·德伦。俄勒冈冷冻干燥公司,全球领先的商业和定制冷冻干燥设备生产商,总部设在俄勒冈州奥尔巴尼。他对约束理论在他们业务中的潜在适用性很感兴趣。


至少可以这么说,被市场营销人员联系是很不寻常的。与我们联系的大多数人都是运营人员,他们读过高德拉特博士的畅销书《目标》,并“看到了曙光”。但拉里专注于服务(而不是单位成本),并在寻找一种更好的方式来支持和发展他们的市场地位,包括他们自己的产品线和他们的工业原料业务。我们开始探索更多批量生产以适应市场的步伐而不是预测的想法。当时高德拉特博士的新书《绝不靠运气》(《目标》的续集)刚刚出版,它采用了一种“分销解决方案”,我们简单地称之为“补给”。拉里认为这个想法很有价值,就把它提交给了制造部门的副总裁。其实这条信息没有被很好地解读。


拉里在公司内部坚持不懈,最后两位副总裁同意调换职位。就这样,拉里现在有了试验的权力。非常简单的缓冲区设计建立在工厂仓库的成品位置上。标准的最小运行大小受到了挑战(有些增加了,有些减少了)。解决方案的实现相对较快,并且只需要很少的咨询服务或技术。几个月后,结果不言自明,拉里在一个年度会议上分享了这些结果,观众们都惊呆了。


A分部:山居品牌产品

销售额:增长20%以上 

发货:1997年7月至10月(改善前)1164批出货,晚发货245批(准交率79%);1998年7月至10月(改善后)1697批出货,晚出货11批(准交率99.6%)

库存:减少60%存!


B分部:工业原料业务

交货周期:从10-12周减少到3周! 减少60%的按单生产的交货周期!

发货:从97%提高到100%准时交货率!

库存:减少21% 从1998年到2011年,他们经历了13倍的销售增长和仅2倍的库存增长,没有主要的资本增加,并始终保持98%以上的准时交货率。

 

应该指出的是,这些结果并不是由于我的聪明才智,我只扮演了一个非常次要的概念性角色。是拉里的领导能力和一位名叫克雷格·乔利的聪明的年轻分析师使他们取得了如此硕果。这些结果也改变了我从此以后的游戏规则。他们让我相信,从一个相对简单和直接的概念中可以获得巨大的力量和影响力,虽然它对整个行业来说似乎作用还不是很明显。


作为一名专注于约束理论(TOC)的顾问,它也开始向我强调我们所缺少的东西。缺少的东西之一就是我们在MRP对于资源和日程的影响的真正理解。MRP被视为一种被动的赠与。在工厂内部,我们关注的是排程和执行的能力。TOC社区一般都喜欢用鼓-缓冲-绳 (DBR)的概念,这是在高德拉特的小说《目标》中介绍的一种资源调度的方法,但是我们并不真正理解在计划层面到底是什么订单信号触发了最初的排程。这一点在DBR最初蓬勃发展的工作场所从未明显暴露过,但在较大的制造实体中,这一点变得显而易见。我实际上是DBR实施的一部分,我们只是简单地帮助公司更快地做出错误的事情,而且在时间安排上有一场持续的混战。对于我们的团队来说,很明显,对于这些较大的实体,在详细的排程和执行能够实际有效地发生之前,需要在计划层级上迈出第一步。幸运的是,在俄克拉何马州中部的一个小镇上,我们有了这么一个令人难以置信的机会来阐述清楚这一步骤。在本系列文章的第2部分“解耦的力量”中,我将与您分享一些特殊的细节。




注:关于拉里·冯·德兰和他的家人,我是怎么说都不为过的。当我第一次去俄勒冈州参观时,拉里把我迎进了他家,那时我25岁。第一天晚上,我和他的家人一起玩棋盘游戏(我敢肯定他最小的女儿在破坏规则)。他的妻子不停地问我:“你怎么知道我丈夫就没有破环规则呢?”当时我答不上来。25岁的你怎么可能回答这个问题? 二十年后,我认为拉里真的是我的良师益友。他是我少数愿意为之工作的人之一。


 Chad Smith

英文原文发表于Linked in,2018年2月20


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