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费建红

DDMRP的历史 (2) : 战略解耦的威力


在本系列的第一部分(DDMRP的历史 (1) : 一个新概念的诞生),我描述了DDMRP在俄勒冈冷冻干燥公司的起源(至少从我的角度来看)。改善结果是惊人的,而且相当简单和直接。它使我坚信这一定会有更广泛的应用。但是应该从哪里开始呢?没想到机会说来就来了。


查尔斯机械厂

1997年,我离开了高德拉特学院。我与Debra Smith共同创立了一家名为约束管理集团的公司。是的,我两有关系。她是我的母亲,是运营管理的真正高手。 1998年,我们又扩大了我们的合作伙伴:Greg CassMichael PitcherJeff Herman。我母亲在约束理论领域具有独特的地位。她懂财务,并且已经与他人合著了《约束理论及其对管理会计的影响》一书,该书由管理会计师协会(IMA)赞助出版。


因此,她与管理会计师协会(IMA)一起在美国各地进行了一系列有关书中概念的研讨会。其中一个讲习班的参加者是一位名叫Jacky Williamson的特别女士。她对在本次研讨会上听到的有关成本会计的弊端以及运营管理需要回归到管理会计的相关概念非常感兴趣。她觉得在她工作的公司可能非常适用。


Jacky来自俄克拉荷马州,曾在一家名为查尔斯机械厂的大型制造公司从事会计工作(她现在是公司的财务总监),该公司总部位于俄克拉荷马州的佩里市。查尔斯机械厂(以其品牌名称Ditch Witch而闻名)是一家在特殊地方的特殊公司。首先,特殊地方--俄克拉荷马州佩里市的居民人数少于迪奇·维奇(Ditch Witch)拥有的员工。人们往返于周围城镇和县镇上班。每天,随着人们来到Ditch Witch工作,佩里市的人口就急剧增加。


第二,特殊公司-- 查尔斯机械厂由来自俄克拉荷马州农村的机械工程师Ed Malzahn创立。他的祖父开了一家铁匠铺,后来因石油繁荣而变成了一家机械工厂。要说Ed是一位杰出的工程师,那就太轻描淡写了。有人告诉我他拥有至少100多项专利。在70年代末,Ed还仍然每天到办公室。他还曾经总是进入工程部门,用CAD来折磨那些整天说着类似真正的工程师不需要电脑就能告诉他们什么是对的的工程师们。查尔斯机械厂是挖沟和定向钻孔产品的领导者。他们的工厂占地超过一百万平方英尺,由1,800名员工组成,拥有垂直整合的供应链,其中包括自己的电子产品制造。他们的产品本质上很复杂。最终产品具有8-10层以上的产品结构,多种配置以及来自国际经销商网络的大型服务零件需求。

 

该工厂基本上分为两部分制造成千上万零部件的机加工和精加工,和11条将这些零件组装成最终产品的装配线。将工厂的这两部分分开的是一个称为制造仓库的地方。对于从机加工和精加工端流向装配端的所有的零部件来说,这是必须的一个排队过程。这些都是半成品库存,他们让初级人员在那里工作。


这里正是我们决定首先进行“攻击”的地方。这些物料中有许多是共享的组件(液压缸,框架,铲斗,叶片等)。无论组件是用到哪种最终产品上,它们都用到了共同的机加工和精加工产能。要想沿着复杂的产品结构把从底的零部件开始的所有计划紧密同步起来真的是奢望。可以说几乎没有订单是能否完整分配下达的。装配线主管还偷偷地藏一些稀有零件来保持自己的生产线运转。人们经常拿零配件的午夜偷袭来开玩笑,因为这已经是经常发生的事情。如果我们无法保证组装线的零部件可得性,我们就无法管理好这家工厂,也无法去应用更好的资源调度解决方案(如鼓-缓冲-绳)。没有确保的材料可得性,我们就无法将装配线安排成成品的需求信号。

 

我们在中间的组件级别停止了对最终零部件的爆炸,并在制造仓库建立了真正的库存缓冲。他们将一些最好的人调到了这个库存区域,以维持控制权并根据实际订单向每条生产线分配组件。他们的绿屏旧版计划系统经过了二次开发以支持此功能。迪奇·维奇(Ditch Witch)公司的 IT(由Bill Simon领导)与我们的合伙人Greg Cass携手合作,确定了这种解耦点库存的决策规则和控制功能。


我们与已故的Norm Stevens领导的一支非常有才能的运营团队一起完成了设计。我们在一个下午,向执行委员会介绍了详细的设计。在演示的结尾,所有人的目光都转向了Ed。他怎么想的?他只是说:我不明白为什么这是个难做的决定:这是恢复车间正常秩序和物料控制的必有之路啊。他立即看到了这里的核心之处。有了这个肯定,首席运营官Dave Woods和首席财务官Rick Johnson充满了热情,快速推进。


这种解耦库存和针对约束资源的鼓拉动排程相结合,产生了令人震惊的结果。交货时间从90天缩短至14天,库存减少了约3500万美元。


这个工厂的经验向我们表明,产品结构内的解耦具有巨大的价值。此外,它还向我们表明,在大型,复杂的制造实体中,将解耦点库存与有限产能下的鼓排程相结合是一个强大的组合。这实质上是我们现在称为需求驱动的运营模型的开发和阐明的开始。同时我们也越来越清晰地认识到,大规模执行此操作的能力将要求对计划系统进行根本性地变革。




小插曲

Dave WoodsCOO)和Rick JohnsonCFO)决定在1999年于百慕大举行的年度十大经销商会议上向其经销商们公开这一新的解决方案。我被要求参加该会议(这是一项艰巨的任务,不是吗?)。我的工作是引导经销商们了解这项更改及其对经销商们的影响。当介绍到我时,现场真的有很多困惑的表情。这个孩子是谁?(当时我27岁)这是一项愚蠢的团队建设活动吗?我知道我必须从问题和解决方案的角度保持简单。这些经销商可以毫不关心MRP和生产计划。他们想了解的东西是制造这些产品到底有多困难,因为他们正努力在低迷的光纤市场中发展业务。


他们到底是如何看待这个问题?从他们的角度来看,显而易见,工厂强迫他们多订购90天的货,然后对季节性的热销产品反应迟钝。这极大地影响了他们的业务,迫使他们持有数百万美元的额外库存,同时往往错过了和主要竞争对手对抗的一些关键订单。而且...他们说的都绝对正确。工厂强迫他们进行远期预测,而这些预测往往与实际需求不符。然后,经销商会争先恐后地进行调整,从而导致生产计划的大量变更,产能和材料的误用,大量加急的运输费用以及经销商与工厂之间的大量指责。


因此,这正是我提出的问题。这些都是工厂的错!什么?!经销商在我和迪奇·维奇公司的高管之间来回回望。他们可能期望我被赶出房间。毕竟,这是一个敏感的话题,而且对于大经销商来说,这次会议应该是很有趣的年度奖励之旅。然而,这次演讲对DaveRick并不奇怪。我两周前已经在佩里市和他们一起准备了。那么工厂将如何解决这个问题呢? 90天政策被取消。现在,经销商只需要订购14天,在大多数情况下,工厂将能够在短短几天内补充常见的公用零部件,然后执行销售订单!他们只是沉默地凝视了我一会儿,然后看着点头肯定的迪奇·维奇(Ditch Witch)公司高管。我又和那些想了解工厂实际运作方式的经销商一起度过了一点时间,其他一些人并不在乎,因为晚宴马上就要开始了。


在本系列的第3部分中,我们将探讨如何将这些概念直接扩展到客户以及跨多站点的垂直集成的供应链范围。另外两家公司的故事会让我们加深理解:詹姆斯敦集装箱公司和罗斯堡林林业产品公司。



 Chad Smith

英文原文发表于Linked in,2018年2月20日

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