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DDMRP的历史 (3) : 推广应用

在本系列的第二部中DDMRP的历史 (2) : 战略解耦的威力,我描述了一家特殊的公司(查尔斯机械厂)让我们看到一家复杂制造商如何开启了运营管理的优化蓝图。该蓝图的运作甚至超出了工厂的范围,扩展到了经销商网络。但是,现在我们提出了一个大问题:我们如何真正在供应链中向上和向下扩展该蓝图,将原材料通过各种转换连接到最终的某个用户呢?

 

这个问题把我们带到了另外两家公司,詹姆斯敦集装箱公司和罗斯堡林林业产品公司。我们汲取了两个非常重要的教训。首先,这些方法的实施在不同的公司会有很大的不同。其次,这些概念在垂直整合的企业中作用更加强大。

 

詹姆斯敦集装箱公司

 

1999年,我的搭档Michael Pitcher打电话给我,说他希望我与纽约的一位客户见面。他们是一家地区性包装公司,在纽约西部和俄亥俄州设有工厂。他们拥有一家造纸厂的一部分,甚至拥有自己的瓦楞纸箱厂。他们在当地的一个度假胜地举行管理层大会,请我过去与他们的管理团队介绍一下。

 

詹姆斯敦集装箱公司是在一个产能过剩,固定成本高,激烈的价格竞争和利润率螺旋上升的行业中竞争。他们正在努力寻找一种可以通过缩短交货期和提高客户服务水平,从而能为客户创造独特价值的解决方案。无可比拟的速度,质量和服务是他们的战略核心。他们已经在工厂中实施了鼓缓冲绳的排程系统,现在正试图了解如何进一步扩展。图1是詹姆斯敦集装箱公司的基本供应链流程和结构。

 

在十月的一个雾蒙蒙的夜晚,我站在奥黑尔机场的到达厅,被被告知由于大雾,飞往布法罗的航班已被取消。我原本应该第二天清早在纽约埃利科特维尔与管理团队见面。我给迈克尔打了个电话,以打破我不准时到达的“谣言”。他说,该团队已经在埃利科特维尔,如果我可以在那里乘飞机,有人会开车去匹兹堡接我。午夜时分,我站在匹兹堡。一辆全新的SUV停了下来。一个比我大两岁的年轻人突然跳出驾驶席,说:“你一定是Chad。”我跳了进去,这是我第一次遇见BruceJanowsky。Bruce曾是其中一家工厂的工厂经理。他还是大股东的儿子。Bruce竭尽全力将鼓-缓冲-绳排程安排到位,并很兴奋地想知道下一步怎么走。

 

我们大约在4:30 AM驶入埃利科特维尔,并在9:00 AM站在了团队的面面。这个星期对每个人来说都是很棒的经历。我们玩得很开心,我们挑战了很多旧惯例。这些年来,Bruce一直是我一个很好的朋友,当我有机会追上他时,他总是很高兴地祝福我。

图1:詹姆斯敦集装箱供应链

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首先,我们打破了原有的供应链设计。根据合同,他们必须从其造纸企业中提走一定数量的原纸(因为他们只是部分所有者)。这个数量远远超过了他们五个纸盒工厂的需求。这也是为什么后来设立了瓦楞纸工厂。自从他们有了自己的瓦楞纸厂,他们就可以生产自己用的瓦楞纸,而且还可以卖掉多余的瓦楞纸,以增加更多的现金流和消耗多余的原纸。但是问题在于,在某些时候,盒子工厂需要所有的瓦楞纸卷,而其他时候可能需要才一半的量。

 

我们提出了我们亲切地称为“阀门大师”的概念。“阀门大师”根据工厂中纸料的缓冲状态,将通知外部销售打开或关闭瓦楞纸的销售。这一方面确保了給几个纸箱厂稳定的,不间断的材料供应,同时也最大程度地提高了他们承诺的原纸的现金流贡献。

 

接下来,我们又转向纸箱工厂可以为他们的客户提供的服务。我们向主要的几个客户提出了一个要约--我们将在客户的现场建立包装物料的缓冲区。每天请客户传送电子消耗信号,并根据需要从詹姆斯敦的当地工厂补充到缓冲区。这样可以最大程度地减少客户现场的库存量,但可以始终有可用库存。此外,价格将不会根据单次补货而定,而是根据年交易量来确定。这样的话,客户再也不必为可能超出其实际需求的大笔提前采购而困难抉择,并且詹姆斯敦的供应链也不必总是承受起伏波动的工作量。

 

团队中的两位高级销售人员当时都有相同的反馈。“你不明白这里的问题,这样做应该是行不通的。” 但是,在闯过了所有潜在的陷阱和权衡了利弊之后,他们都欣然接受:只要运营端可以操作,这将改变我们的游戏规则

 

那么什么样的客户会为这种不同的执行策略而买单呢?他们如何找到合适的人来提出这个要约呢?普通的采购员即使再理解这个对组织的好处,也无法做出这个决定。为了解决这个问题,我们制定了一个销售策略--将高级销售人员与高级运营人员(首先是布鲁斯)配对。他们将能够参加更高级别的会议,并能够回答所有显而易见的实际操作问题。不到一年,销售成功率已经接近100%。


主要成果:

•营业利润增长300%

•库存下降40%

•交货期降低70%

•加急订单几乎消除

•库存周转率从10变为42

 

接着,我们又解决了一个更广泛,更复杂的垂直整合供应链的问题。

 

罗斯堡林业产品公司

在2002年,CMG团队被介绍给罗斯堡林业产品公司。该公司位于俄勒冈州,是北美最大的封闭式木制品公司之一,销售额超过10亿美元。他们是北美胶合板市场的主要参与者,拥有全球最大的软木胶合板工厂。他们制造了板材,刨花板和工程木制品,并且是密西西比州西部最大的胶合板供应商。此外,他们拥有美国最大的私有林地,在俄勒冈州和北加利福尼亚州都拥有林地。

 

在他们的产品范围内,实际上有成千上万种不同的产品SKU。他们卖给诸如家得宝(Home Depot)之类的大型连锁店,这些连锁店要求混合装载产品以供应其不同的区域仓库。这些混合装载涉及到各种各样且不断变化的产品。因为这些产品会有不同的工厂生产,需要大量的协调,经常发生严重的延误(1-2周)。

 

造成这种复杂性的基础其实是极其简单的。所有的产品都来自少数几种原木。一种原木的处理有三种方式:直接出售整根原木,将其发送到型材工厂,或将其发送到胶合板工厂。在工厂,对原木有两种处理方法:剥皮(用于胶合板)或切成型材。无论哪种方式,刨花板厂都以木片的形式得到每个工厂的副产品。所以,如果最初的决定明确,在生产的每个阶段,对原木处理的选项将大大减少。在每个利润中心,林地,胶合板厂和型材厂都在争相拿到最好的原木。图2描述了基本的供应链构成和流程。

 

图2:罗斯堡供应链

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如果原木是通过系统“推送”的,那么即使一开始有足够的原木,不可避免地最后总会走到这样的结局:太少的正确选项和太多的错误选项。这就会要求购买额外的原木,原木又被剥皮了,皮做成了胶合板,然后胶合板工厂又要赶在腐烂之前,以很大的折扣出售多余的胶合板。


我们设计的供应链可提供以下能力:


1.我们用汽车混装来运输1-2天内的订单需求。这是通过一个成品缓冲区来完成的,该缓冲区包含通常用汽车混运的大多数物料。这样可以为客户提供快速的服务,并保护制造资源免遭计划打断和加速订单的侵害。


2.原木只在需要时被买入和使用。这是通过中央原木缓冲区完成的。该中央原木缓冲区允许即时将特定种类的原木提供给制造部门,并要求按属性对原木进行预分类并存储在原木场中。此外,它明确指出何时多余了-就有效地出售剩余的原木,何时短缺了- 就需要保留,砍伐或购买特定物种的原木进来。

 

图3是罗斯堡林产品供应链设计


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可以预期的是,最后的结果是惊人的。

服务水平显著提高(从40%到90%)

库存显著减少(超过5000万美元)

产量提升了20%(且减少了一个工厂)

员工减少了450个

交货时间从14天缩短为2天。

投资回报率从0.5%提升到19%!


罗斯堡是CMG的重要客户。我们开始将产品结构中不同层级和不同种类的战略缓冲融合到了一起。它也使我们确信,要在使用主流 ERP系统的大型企业推进需求驱动的MRP,我们需要辅助软件来更有效地实施和维持结果。




 Chad Smith

英文原文发表于Linked in,2018年3月8

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