结论：新厂规划先别画图，先量现状。六个数必须从现场量出来：产能与瓶颈、准交率、在制与库存、面积利用、物流强度、换型时间。量完输出三样东西——现状基线、主要浪费点、改善优先级。有了这三样，规划才有依据。
很多规划项目一上来就画图。画完发现，客户连自己现在的产能、在制、准交率都说不清。
说不清现有能力，就说不清新厂要解决什么问题。图画得再漂亮，也是照着想象画的。
所以顺序应该是：先诊断，再规划。诊断不是走形式，是给规划装一个坐标系。
一、一上来就画图，会出什么事
最常见的三种结果：
- 照抄旧厂：把老厂的布局放大一号，连老毛病一起放大；
- 照搬标杆：参观了一家好厂，回来照着摆，没考虑产品结构和批量完全不同；
- 按理想设计：按最先进的设备、最少的库存设计，投产后发现买不起、招不到人。
这三种都有一个共同点：没有基线。没有基线，就没法判断新方案到底是改善还是倒退。
二、六个必须量出来的数
| 指标 | 量什么 | 怎么用 |
|---|---|---|
| 产能与瓶颈 | 各工序实际产出、瓶颈在哪 | 决定新厂设备配比 |
| 准交率 | 按承诺日期交付的订单比例 | 判断是产能问题还是计划问题 |
| 在制与库存 | 各环节在制天数、成品周转 | 决定暂存区要多大 |
| 面积利用 | 有效作业面积占总面积比例 | 判断是要扩产还是先优化 |
| 物流强度 | 主要物料每天搬多少趟、多远 | 决定通道宽度和布局形态 |
| 换型时间 | 主要设备换一次型要多久 | 决定批量和柔性设计 |
这六个数是互相咬合的。准交率低，可能是产能不够，也可能是换型太长导致批量大、交期长；面积不够，可能是在制太高；在制高，可能是因为换型慢。所以六个要一起量，单独看一个会误判。
三、怎么量：四件朴素的事
不用搞复杂系统。跟着走一遍流程、数三天产量、量一次搬运距离、计时两次换型，基本就够。
- 跟一遍流程：从收料到发货，跟着一个订单走完，记录每一步的等待时间和搬运距离；
- 数三天产量：按工序数实际产出，不要用报表的“计划产量”；
- 量一次搬运距离：用脚步或者手机计步量主要路线的长度，乘以每天的趟数；
- 计时两次换型：从最后一件合格品下线，到第一件合格品产出，掐表。
四件事加起来两三天就能做完，比上一套系统快得多，也准得多。
四、报表和现场的差
关键是数据要来自现场，不是来自报表。报表上的准交率往往比实际高。
原因不难理解：报表按“发货日期”算，客户按“到货日期”算；报表把延期但已发货的订单算作准时；报表把拆单、改期的记录抹掉了。
在制也一样，报表上的在制通常偏低——车间角落、线边、待检区的料，很多没进系统。
所以诊断时常用一个笨办法：现场点数，和系统数字对一遍。差得越多，说明基础管理越薄弱，后面的规划越要保守。
五、诊断输出什么
三样东西：
- 现状基线：上面六个数的值，写清楚口径和日期；
- 主要浪费点：按影响排序，不要列二十条，列前五条；
- 改善优先级：先做什么后做什么，每项标出预期收益和投入。
有了这三样，规划才有依据：新厂要解决哪些问题，一目了然。
六、诊断结果怎么用
举两个常见的连锁判断：
- 瓶颈在换型：六个数的结果是换型 40 分钟、批量大、在制高，那新厂规划的重点不是加设备，是留出换模空间、配快换工装、按单元布局；
- 瓶颈在物流：物流强度高、搬运距离长，那重点是缩短路径、调整布局形态，而不是买更快的叉车。
诊断不改变结论的方向，它让结论有据可依。同样的投资额，花在瓶颈上还是花在非瓶颈上，结果差得很远。
七、一个提醒
诊断不是找茬。把问题摆出来是为了定方向，不是为了追责。现场配合度，决定诊断质量。
如果一进车间就摆出审查的架势，工人会藏问题、改数字，量出来的全是漂亮数据。反过来，先说清楚“我们是来找机会的，不是来找人的”，现场才愿意带你去看真实的角落。
如果你正在做新厂规划或者老厂改造，可以把平面图和产品结构发我，先免费看一遍有没有硬伤。
常见问题
工厂规划前为什么先做诊断？
没有基线就没法判断新方案是改善还是倒退。诊断量出产能、准交率、在制、面积利用、物流强度、换型时间六个现状值，规划才有依据，否则只能照抄旧厂或照搬标杆。
诊断要量哪些数？
六个：产能与瓶颈、准交率、在制与库存、面积利用、物流强度、换型时间。六个要一起量，因为它们互相咬合，单独看一个容易误判。
诊断数据为什么不能用报表？
报表口径和现场常常不一致：准交率按发货算会偏高，在制不含线边和待检区会偏低。诊断要以现场点数为准，用系统数据做对照，差得越多说明基础管理越薄弱。