老板常说“库存就是钱”。准确一点：库存是压在营运资金里的钱，能不能变回现金，取决于它能不能卖掉或用掉。
三个数看库存占用
库存金额：资产负债表上的存货。
库存天数：按销货成本算，能撑多少天。
现金周期：库存天数 + 应收天数 − 应付天数。这个数才真正反映资金压力。
压库存的真实收益
库存降 1000 万，如果都是能卖掉的成品，那确实释放 1000 万现金；如果一半是呆滞，那只是账面数字变化。
所以压库存要先看结构，别一刀切。
压库存的代价
降库存可能带来缺货、加急运费、客户流失。这些代价要一起算。
通常的平衡点是：把库存从“被动积压”变成“主动配置”，而不是简单压到最低。
一个动作
把库存按“周转天数”排序，前 20% 的物料占用多少资金，这里面有多少是三个月没动的。这一张表，比看总金额有用得多。
如果你的库存和交期两头受气，可以把物料清单和周转数据发我，先帮你算一遍哪里压得最多。