结论：库存降不下来，往往不是没人管，而是没人对它整体负责。按段切：原料库存归采购（考核采购周期、供应商准时率、原料周转天数），在制库存归生产（在制天数、换型时间、计划达成率），成品库存归销售与计划（成品周转、呆滞比例、预测准确率）；还要有一个人统管总库存，能在采购为降价多买、销售为交付多备时说“不”。
库存高，开会时三种说法：采购说按计划买的，计划说销售预测不准，销售说客户要现货。
谁都没错，但库存就是降不下来。因为没人对它负责。
按段切责任
原料库存：采购负责。考核采购周期、供应商准时率、原料周转天数。
在制库存：生产负责。考核在制天数、换型时间、计划达成率。
成品库存：销售与计划共同负责。考核成品周转、呆滞比例、预测准确率。
还要有一个人统管
分段负责容易各自优化，需要一个人对总库存负责，通常是供应链总监或计划经理。
他的职责不是替别人干活，是平衡：当采购为了降价多买、销售为了交付多备时，有人能说不。
指标怎么挂
库存天数挂到段负责人；呆滞金额挂到源头决策人；准交率挂到计划和销售。
关键是把“库存”和“交付”绑在一起考核，否则一定有人牺牲一个换另一个。
一个机制
每月一次库存评审：看总额、看结构、看呆滞，各段负责人说明原因和下月动作。坚持半年，库存自然往下走。
如果你的库存和交期两头受气，可以把物料清单和周转数据发我，先帮你算一遍哪里压得最多。
常见问题
库存该由哪个部门负责？
分段负责：原料归采购、在制归生产、成品归销售与计划，各背各段的周转和呆滞指标。但分段容易各自优化，必须再指定一个人对总库存负责，通常是供应链总监或计划经理。
库存指标怎么挂才不互相打架？
把“库存”和“交付”绑在一起考核：库存天数挂到段负责人，呆滞金额挂到源头决策人，准交率挂到计划和销售。只考库存，交付会被牺牲；只考交付，库存会堆起来。
有没有简单的落地机制？
每月一次库存评审：看总额、看结构、看呆滞，各段负责人说明原因和下月动作。坚持半年，库存通常会自然往下走，因为大家都知道每个月要解释。