“让供应商备货，我们用多少结多少”——听起来很美好。真做起来，常见两种结局：供应商不愿配合，或者配合了但经常断料。
VMI 的本质
库存放在自己厂里或附近，但所有权在供应商，用多少结算多少。自己降低了资金占用，供应商承担了库存。
供应商为什么愿意？因为拿到了稳定的份额和预测。没有这两样，VMI 谈不成。
三个必须写清的规则
补货触发。库存降到多少、由谁通知、多久补到位。
责任边界。滞销、过期、设计变更导致的呆滞，谁来承担。
数据共享。给供应商看多长的预测、更新频率多少。
常见坑
只谈价格不谈规则，最后扯皮；预测给得太短，供应商不敢备货；结算周期太长，供应商资金受不了。
适合的物料
通用件、金额大、用量稳定的物料最适合。专用件、需求波动大的，供应商不愿意承担。
如果你的库存和交期两头受气，可以把物料清单和周转数据发我，先帮你算一遍哪里压得最多。