结论：车间产能不是设备数量相加，是最慢那台（那道工序）决定的。找瓶颈看三个信号：前面永远堆着活、负荷率（需求工时 ÷ 可用工时）大于 1、长期靠加班才能完成。排程上做三件事：瓶颈不允许多余换型、瓶颈前设缓冲、非瓶颈服从瓶颈。瓶颈会转移，要定期重算。
车间有 30 台设备，产能到底多少？答案不是加起来，是最慢那台决定的。
这就是约束理论的核心：系统的产出由瓶颈决定，非瓶颈再快，也只是增加在制。排程的第一步，不是排所有设备，是先找到瓶颈，再围绕它排。
一、为什么产能由瓶颈决定
假设一条线有三道工序：A 每小时 100 件，B 每小时 60 件，C 每小时 80 件。整条线的产出是多少？是 60 件，不是 100，也不是 80。
A 做出来的半成品会在 B 前面堆起来，C 只能等 B 的产出。B 就是瓶颈，整条线的节拍由它决定。
这也解释了一个常见现象：设备看起来很忙，产出却上不去。因为忙的是非瓶颈，瓶颈在等料、等换型、等维修。
二、怎么找瓶颈：三个信号
1. 看排队
前面永远堆着活的那台设备，就是瓶颈。不用算，去现场看：哪台机器旁边在制品最多、等待时间最长，答案就在那里。
2. 算负荷
用“需求工时 ÷ 可用工时”算负荷率。大于 1 的，就是产能不够的工序。
例如某台设备每周可用 400 小时，订单需求 480 小时，负荷率 1.2，就是瓶颈。负荷率在 0.9–1.0 之间，说明接近满负荷，也要重点关注。
算负荷要注意两点：可用工时扣除班次、保养、计划停机；需求工时按实际节拍算，不要用理论最快速度。
3. 看加班
长期靠加班才能完成的那道工序，也是瓶颈。加班是把未来的产能提前用掉，短期能顶，长期会掩盖问题。
三、怎么判断“真瓶颈”
三种方法指向同一台设备，基本可以确认。但还要分辨两种假象：
- 理论工时 vs 实际节拍：标准工时写的是 10 分钟，实际做 15 分钟，按理论算负荷会低估；
- 临时瓶颈 vs 结构性瓶颈：某台设备坏了、某个老师傅请假，短期排队，不代表长期产能不足。
判断方法很简单：看连续四周以上的数据。持续排队、持续加班、持续负荷超 1，才是结构性瓶颈。
四、排程怎么处理瓶颈
找到瓶颈之后，排程动作围绕三件事：
1. 瓶颈不允许多余换型
瓶颈每一分钟换型，都是整条线损失一分钟产出。同族订单集中排，把换型次数压到最低；换型时间长的订单，尽量安排在周末或计划停机时段。
2. 瓶颈前面设缓冲
保证瓶颈不停机等料。缓冲可以是时间缓冲（提前几小时备好料），也可以是库存缓冲（在瓶颈前放一定量的在制品）。缓冲不是越多越好，够用即可，多了就是库存。
3. 非瓶颈服从瓶颈
非瓶颈设备不要盲目追利用率。做多了只是在瓶颈前堆在制，占用资金和场地，还掩盖了真正的问题。非瓶颈的考核指标应该是“配合瓶颈的节奏”，不是“设备开满”。
五、瓶颈会转移
瓶颈改善之后，瓶颈往往跑到下一道工序。原来卡在 B，B 扩了产能，C 就变成新的瓶颈。
这意味着一件事：瓶颈不是一次定终身，要定期重算。建议每月看一次负荷率，每季度做一次完整的瓶颈分析。改善动作也要跟着瓶颈走，否则会出现“刚投完钱，瓶颈已经换地方了”。
举一个常见的场景：某企业瓶颈在热处理，于是加了一台炉子，产能翻倍。结果一个月后发现，产出只提升了不到两成——因为前道机加工供不上料，后道装配也消化不了。真正的约束已经从热处理转移到了机加工和装配之间的配套能力。如果不重新算负荷，下一笔投资很可能还会投错地方。
六、APS 能做什么，不能做什么
APS 能算出每个时段的设备负荷，把瓶颈可视化，还能模拟“加一班”“换模具”“插一单”对瓶颈的影响。这部分它比 Excel 强得多。
但判断“哪个是真瓶颈”，还是要靠现场数据。系统里的标准工时可能不准、设备实际节拍可能和理论差很多、临时停机不会自动记录。APS 给的是计算视角，现场给的是事实视角，两个要对上。
如果你的排程靠 Excel 和老师傅的经验撑着，可以聊聊现在最卡的是哪一段。
常见问题
瓶颈工序怎么快速找出来？
先看现场：哪台设备前面在制品最多、等待时间最长，通常就是瓶颈。再用负荷率验证：需求工时除以可用工时，大于 1 的工序产能不够。两个方法指向同一处，基本可以确认。
非瓶颈设备要不要考核利用率？
不建议单独考核。非瓶颈开得越满，瓶颈前堆的在制越多，资金和场地占用越大，还会掩盖瓶颈问题。非瓶颈应该考核“是否按瓶颈节奏配合”，而不是“设备开满”。
瓶颈改善了，为什么产出没提升？
常见原因是瓶颈转移了，新的瓶颈卡在下一道工序；或者瓶颈虽然提速，但前工序供料不足、后工序消化不了。改善后要重新算负荷，确认新的瓶颈位置，再决定下一步动作。