结论：交期、换型、利用率三个目标互相打架，不可能同时最优。定排程目标，先按业务模式选主目标：订单型（MTO）保交期，库存型（MTS）保效率和成本，项目型保关键节点；再把主目标写成可执行的规则，比如“交期前 3 天的订单不允许被挤”。规则写得越具体，排程结果越能被解释。
老板说：交期要保证、换型要少、设备要开满。三个都要，排程软件也做不到。
这不是软件能力问题，是数学问题。三个目标互相拉扯，任何一个改善，都会让另一个变差。排程的第一步不是选软件，是想清楚：这一段时间，到底优先保什么。
一、三个目标怎么打架
把三个目标放在一起看，冲突很直观：
- 保交期：急单优先，设备要留余量，利用率自然下降；
- 少换型：同族订单集中生产，等待合并的时间变长，交期可能被拉长；
- 高利用率：把设备排满，一旦插单就没有缓冲，交期必受影响。
三者不是完全对立，但存在一个“不可能三角”：在给定产能下，你只能重点保两个，第三个作为约束或结果接受。
例如保交期 + 少换型，就要接受利用率下降；保交期 + 高利用率，就要接受换型次数增加；少换型 + 高利用率，交期就得靠库存来兜。
二、先按业务模式定主目标
| 业务模式 | 主目标 | 次目标 | 可以牺牲 |
|---|---|---|---|
| 订单型（MTO） | 交期 | 换型 | 利用率 |
| 库存型（MTS） | 效率与成本 | 交期（靠库存保） | 换型次数 |
| 项目型 | 关键节点 | 资源均衡 | 局部利用率 |
| 混合型 | 按产品线分开定 | — | 不要全厂一套规则 |
混合型企业最容易出问题：一条产品线是订单型，另一条是库存型，却用同一套排程规则。结果两边都不满意。正确做法是按产品线或车间分开定目标。
三、再按客户分级
同一业务模式下，客户也可以分级：
- 战略客户：交期优先，允许为其保留产能缓冲；
- 普通客户：可以合并排产，交期按标准周期承诺；
- 一次性或低毛利客户：排在后面，或要求更长交期。
分级要写进规则，而不是靠计划员临场判断。否则同一个客户，今天插队、明天不插队，销售和车间都会失去信任。
四、把目标写成可执行的规则
“交期优先”是口号，不是规则。排程软件需要的是可判断的条件。举几个可以落地的写法：
- 冻结规则：交期前 3 天的订单，不允许被新单挤掉；
- 合并规则：同族订单合并的最小批量是多少，低于这个量不合并；
- 利用率规则：设备利用率低于多少时合并班次，高于多少时停止接单评估；
- 插单规则：插单必须说明影响哪几张单、新交期是什么，由谁批准；
- 例外规则：战略客户、停线风险、法规要求，哪些情况可以破例，谁有权破例。
规则写清楚，排程结果才能被解释。计划员敢用系统，是因为他知道系统按什么逻辑排；车间愿意执行，是因为他知道为什么这张单排在前面。
五、一个例子
某机加工企业，订单型为主，过去一年同时追三个目标：交期、换型、利用率。结果计划员每天手工调，车间每天抱怨，交期达成率反而下降。
调整后只做三件事：
- 明确主目标是交期，利用率作为结果指标，不做考核；
- 设冻结期：交期前 3 天的订单锁定，插单必须走审批；
- 同族订单合并，但设置最大等待时间，超过就单独排。
三个月后，交期达成率先回升，换型次数略有增加，利用率小幅下降。老板一开始不接受利用率下降，看到交期和客户投诉改善后，才认可这个取舍。
这个例子说明：目标不是越多越好，是要敢于明确“这一段时间不保什么”。
六、目标要定期复核
旺季保交期，淡季保效率，不是一年一套规则。建议每季度复核一次，看三个数：交期达成率、换型次数、设备利用率。如果主目标连续两个月没改善，说明规则没落地，或者目标定错了。
复核时还要听两个声音：计划员说规则好不好用，车间说排程合不合理。两边都说“还行”，才是真的落地。
如果你的排程靠 Excel 和老师傅的经验撑着，可以聊聊现在最卡的是哪一段。
常见问题
交期、换型、利用率真的只能保两个吗？
在给定产能下，三者存在权衡：保交期要留余量，利用率就下降；少换型要合并批量，交期弹性就变小；高利用率会吃掉缓冲，插单就受影响。不是绝对只能保两个，而是要明确主目标和可接受的代价，避免三个都想要、三个都做不好。
订单型和库存型企业的排程目标有什么不同？
订单型（MTO）以交期为主目标，允许利用率和换型做出让步；库存型（MTS）以效率和成本为主，交期靠成品库存保证。混合型企业要按产品线分开定，不能全厂一套规则。
排程规则要细到什么程度？
细到系统能判断、人能解释。比如“交期前 3 天锁定”“同族合并最大等待 2 天”“插单需说明影响并由计划主管批准”。只有口号没有条件，规则就落不了地，计划员还是只能靠经验手工调。