结论：S&OP 不是产销协调会，它是五步：需求评审（销售给 6–18 个月预测和假设）→ 供应评审（产能和物料可供量、标出瓶颈）→ 缺口分析（差多少、差在哪个月、哪个产品）→ 方案比选（加班、外协、调价、延交的代价摆出来）→ 管理层决策（形成唯一版本的经营计划）。只开最后一步，就是产销协调会。
很多公司的 S&OP，最后开成了产销协调会：销售报数、生产叫苦、老板拍板，散会之后照旧。
问题在于，这只是 S&OP 的最后一步。
五个步骤
一、需求评审。销售给出未来 6–18 个月的需求预测，附假设条件（新客户、促销、季节）。
二、供应评审。生产、采购按现有产能和物料给出可供量，标出瓶颈。
三、缺口分析。需求减供应，差多少、差在哪个月、差在哪个产品。
四、方案比选。加班、外协、调价、延交，各方案的代价摆出来。
五、管理层决策。定一个方案，形成唯一版本的经营计划。
三个失败原因
预测没有假设。只给数字不给依据，会上没法讨论。
供应只说不行。不说“要做到得加多少成本”，就没法做取舍。
开完不落地。会议结论没有进入采购计划和生产计划，下个月照旧。
怎么起步
先做一个产品族、一个月一次。跑顺了再扩到全公司。不要一上来就全套流程，容易开成形式。
如果你的库存和交期两头受气，可以把物料清单和周转数据发我，先帮你算一遍哪里压得最多。
常见问题
S&OP 和产销协调会有什么区别？
产销协调会只解决“这个月怎么排”，S&OP 解决“未来 6–18 个月需求和供应怎么平衡”。S&OP 有五个步骤，产销协调只是其中最后一步的决策会；前面四步没做，会议只能拍脑袋。
S&OP 为什么容易开成形式？
三个常见原因：预测只给数字不给假设，会上没法讨论；供应只说“做不了”，不说“要做到得加多少成本”，没法取舍；会议结论没进入采购计划和生产计划，下个月照旧。
怎么起步做 S&OP？
先做一个产品族、一个月开一次，把五个步骤跑顺，再扩到全公司。一上来就全套流程、全产品线，通常三次会之后就变成形式。