什么是流动FLOW?

流动可能是精益企业转型中最难的部分。首先，建立流动需要“系统思维”，即整个价值流需要始终以协同（顺畅）的方式工作，以满足客户需求，并且无论需求如何波动，都能确保稳定的生产率水平。这需要价值流中所有参与者都了解客户需求，并熟知价值流中的流程步骤之间的关系（见下图）。

传统制造的推动式生产：每个部门都独立制定生产计划

• 生产计划部门根据历史需求和当前订单来创建生产计划
• 采购根据预测和MRP建议来下达采购订单
• 每个部门都依据 MRP生产的工单，执行生产计划
• 推动生产的结果：产生大量库存

Flow流动：是通过拉动式生产系统建立的

• 生产基于实际需求，而不是基于预测的MRP计算
• 每个价值流都有一个瓶颈（生产周期最长，产能最少，或者资源投入昂贵），这是唯一需要安排的步骤。在这个价值流案例中，焊接是瓶颈工序。
• 在加工和焊接之间建立一个超市，以缓冲来调节加工的速率，使其与焊接的速率相匹配。加工将以焊接工序的消耗来拉动超市补货。
• 在加工和供应商之间建立了一个拉动系统。加工在其库存需要补充时向供应商发出信号。供应商定期交付。
• 因为组装速度比焊接速度更快，所以它会在焊接完成后进行快速生产。然后，成品直接流向装运，交付给客户。
• Flow流动的结果：库存大幅减少，准时交付

其次，建立流动需要重新设计流程，使其按照精益的方式工作，不仅需要快速地消除浪费，而且一旦建立了流动，需要持续不断的监控和测量，以便快速发现和解决流程中的中断。此外，保持流动需要员工进行定期的评估和现场走动管理。

最后，必须在适当的时间完成从订单接收到产品交付所需的所有（按照VSM次序的）增值工作。价值流包括将原材料转化为成品的增值生产过程步骤以及支持这些增值过程步骤所需的所有其他“必要活动”。这意味着质量、设备维护、工程、计划、采购和物料管理（统称为“间接劳动力”）的工作是公司价值流的一部分。如果这些必要活动不在适当的时间进行，那么价值流就会中断。

精益企业需要确保将这些活动纳入价值流中，以便它们不会阻碍流动。部门孤岛作业是另外一种浪费，完全是由组织架构导致，因此很容易消除它。消除这种浪费有三种方法：将制造支持人员移入价值流；将（孤岛）工作移入价值流；或根据需求将支持资源拉到价值流中。总结了用于消除制造支持部门浪费的各种精益实践。