记一次组装生产线的快速改善

最近在一医疗器械工厂（轮椅）做组装部门改善，花2天时间把从车间混乱、人员散漫、效率低下的状态，改善成布局物流清晰、员工作业有节奏、班组长主动管理的状态，生产效率从之前的120台/每天到205台/每天。

组装部门改善前的背景：

• 订单很多，员工每天加班3个小时，很多时候1周都没有1天休息
• 员工考核按照加班工资，所以效率高的和效率低的员工一样收入水平，老员工纷纷离职
• 总装线只有一个老员工，还是个聋哑人
• 新上任组装管理者，处于蒙圈状态
• 产线的缺料问题之前已经改善完毕（仓库和采购的追料看板改善完成）
• 产线产品有很多切换，切换时间很长
• 新员工太多，还有很多临时工（工资低），效率和之前比每天都达不到目标
• 现场处于混乱状态，员工作业没有节奏，满眼都是走动、等待的浪费

也有好的地方：

• 有作业指导书，还有部分老员工
• 工厂高层非常关注和紧迫

一开始也蒙圈了，我都是呆外企的，没有见过这么崩溃的场面。

具体做法：

1.既然提到人的问题，就要直面问题

使用多技能表格和班组长分析人员多技能，发现他们把技能不足的临时工放总装，而总装效率受制于最慢的工站（瓶颈工站），立刻替换人员，要求每个人必须会自己前后的3个工作技能。

2.现场分开总装和子装配（后续还可能要合并，但是在混乱状态下首要任务是问题可视）

• 拆除妨碍总装员工的设施（桌子、多余的物料、无用的设备）
• 快速使用精益管和物料盒子改善每个工站，方便员工作业，减少员工寻找等待的动作浪费
• 使用精益管制作多台送料小车
• 总装缺料会拉动子装配的供应，迫使子装配跟上总装节奏
• 分开后谁快谁慢一眼就看的清清楚楚

3.设立安灯制度

设立总装的工站牌，每个工站安装报警灯，总装的员工不允许离开工站，有异常要按灯报警。

• 班组长脱产，时刻处理异常
• 总装缺料时，和子装配班组长沟通及时补料
• 产线受阻时，和老师分析哪个动作可以减少合并（通过标准作业SOP）
• 员工要离开岗位时候补岗

使用每小时产出看板来分析实际和目标的差异，说明原因，并且在下个小时解决这个问题

4. 其他后续的小改善

比如产线5S，物料切换的备料区（在两天内还没有完成）

5.关于人员绩效管理

后续要改变当前这种按加班给绩效的政策，明确按工时产出考核；在保证员工的收入下，减少加班。

个人心得：在一些管理混乱的组织（部门或者小区域），管理者需要充满勇气，努力面对这样的混乱情况，大喝一声，投入现场，动手去改善。很多人缺的不是方法和技术，而是和公司一致的目标，以及一马当先的勇气。

这次改善是在紧迫条件下为客户解决痛点问题，下面贴一下标准组装线改善的方法论。

谢谢您的阅读